No local de trabalho, a maior riqueza é a saúde emocional

Por Jack Welch com Suzy Welch

1 - Como é que um gerente deve lidar com o emocional no ambiente de trabalho?
(Aurélio Collado Torres, Monterrey, México)

Lidando, é claro.

Não pense que estamos fazendo pouco da sua pergunta. De jeito nenhum. O assunto é muito sério. Se tem uma coisa que não recebe a atenção que deveria receber, porque pode comprometer a produtividade, a criatividade e o bom funcionamento dos negócios em geral, é a má administração das emoções no local de trabalho. Não faltam gerentes por aí que prefeririam deixar as pessoas agir sem nenhum tipo de controle.

Bom, não temos preparo algum para opinar sobre a natureza humana — ou, quem sabe, talvez sejamos tão qualificados quanto qualquer outra pessoa —, mas você não precisa ver nenhum reality show para saber que, se as pessoas não tiverem quem as oriente, podem descambar para comportamentos muito pouco funcionais. Talvez porque a fofoca, as panelinhas e a paranóia já venham embutidas no cérebro humano para garantir a sobrevivência da espécie, conforme a hipótese de alguns cientistas.

Contudo, é possível que as razões inescrutáveis pelas quais os seres humanos se deixem levar tanto por sentimentos negativos não sejam tão importantes. O que importa — do ponto de vista da gerência — é que emoções doentias geram mais emoções doentias.

É por isso que você tem de lidar com elas — o que, felizmente, não requer diploma algum em psicologia nem mais tempo do que você já tem. Basta apenas muito empenho para livrar da incerteza sua empresa e instilar nela uma estratégia dinâmica que lhe sirva de inspiração.

Vamos, primeiramente, tratar da incerteza. Nenhum gerente sabe tudo sobre a trajetória profissional dos seus funcionários; também não sabe em detalhes dos futuros planos da empresa. No entanto, boa parte deles sabe muito mais do que admite saber. Desde que começamos a viajar pelo mundo, em 2002, sempre pedimos às pessoas que respondam, erguendo a mão, à seguinte pergunta: “No ano passado, quantos de vocês foram avaliados de verdade, isto é, quantos aqui ficaram sabendo qual era, de fato, sua situação na empresa?” Geralmente, mesmo nos auditórios mais participativos até esse momento, o percentual de gente que levanta a mão confirmando a avaliação feita é de 10%. No entanto, por incrível que pareça, o percentual costuma ser menor ainda.

Isso é inaceitável; é revoltante. De repente, você está no comando de um negócio de um bilhão de dólares, trabalha com recursos em diferentes partes do mundo, suas exposições perante a alta gerência são feitas em slides sofisticados de PowerPoint, mas você não pode em hipótese alguma se considerar gerente de coisa alguma se nunca diz ao seu pessoal, sejam três subordinados diretos ou 13, onde estão acertando e onde precisam melhorar. Na verdade, suas avaliações deveriam ser de tal modo claras que, se chegar o momento em que você tenha de despedir alguém, ninguém vai perguntar por quê. A pessoa vai querer saber apenas quais serão as condições do “acordo” e a logística para uma transição suave.

Esse tipo de franqueza não é algo espontâneo no caso de muitos gerentes. Algumas pessoas diriam até que é uma coisa cruel. Diríamos que se trata exatamente do oposto — a falta de franqueza frustra muitas carreiras, porque normalmente é tarde demais para o empregado recomeçar quando fica sabendo que foi demitido.

Com relação a livrar a empresa do clima de incerteza, compartilhar o maior volume possível de dados é sempre o melhor caminho. De modo especial, nenhum gerente deveria jamais cometer o pecado tão comum de anunciar algumas demissões — em geral, para agradar o investidor depois da divulgação de maus resultados — sem anunciar também os detalhes de quando e onde a demissão vai acontecer e quem será afetado. Mesmo em caso de notícia ruim, permita que as pessoas canalizem sua energia para ações construtivas, em vez de gastá-la se preocupando, ainda que seja para se reabilitarem ou para procurar um novo emprego.

Agora, vamos tratar da inspiração — ou, em outras palavras, da transformação de qualquer tipo de sentimento genérico em relação ao trabalho em uma paixão verdadeira pela missão. Todo o mundo sabe que nada importante acontece sem paixão. Contudo, muitos gerentes tentam suprir a falta dela com exortações acaloradas e hiperbólicas sobre o “próximo grande lance” da empresa.

É claro que um pouco de entusiasmo não faz mal a ninguém, mas paixão de verdade só acontece quando há propósito — isto é, quando as pessoas sabem por que a empresa está seguindo em uma determinada direção e o que essa trajetória vai significar para o seu trabalho e para a sua vida. Muita gente não quer simplesmente chegar na empresa e passar o cartão. Elas estão ali para dar significado e dignidade à sua vida. Você pode ajudar mostrando ao seu pessoal como o trabalho deles é importante para a empresa, para a comunidade e até para o mundo. Para isso não basta um discurso anual nas festas de fim de ano. Aproveite cada oportunidade que tiver — no corredor, no elevador, no estacionamento.

Afinal de contas, todo gerente lida com pessoas. Não permita que as emoções delas passem despercebidas.