No local de trabalho, a maior riqueza é a saúde emocional

Por Jack Welch com Suzy Welch

1 - Como é que um gerente deve lidar com o emocional no ambiente de trabalho?
(Aurélio Collado Torres, Monterrey, México)

Lidando, é claro.

Não pense que estamos fazendo pouco da sua pergunta. De jeito nenhum. O assunto é muito sério. Se tem uma coisa que não recebe a atenção que deveria receber, porque pode comprometer a produtividade, a criatividade e o bom funcionamento dos negócios em geral, é a má administração das emoções no local de trabalho. Não faltam gerentes por aí que prefeririam deixar as pessoas agir sem nenhum tipo de controle.

Bom, não temos preparo algum para opinar sobre a natureza humana — ou, quem sabe, talvez sejamos tão qualificados quanto qualquer outra pessoa —, mas você não precisa ver nenhum reality show para saber que, se as pessoas não tiverem quem as oriente, podem descambar para comportamentos muito pouco funcionais. Talvez porque a fofoca, as panelinhas e a paranóia já venham embutidas no cérebro humano para garantir a sobrevivência da espécie, conforme a hipótese de alguns cientistas.

Contudo, é possível que as razões inescrutáveis pelas quais os seres humanos se deixem levar tanto por sentimentos negativos não sejam tão importantes. O que importa — do ponto de vista da gerência — é que emoções doentias geram mais emoções doentias.

É por isso que você tem de lidar com elas — o que, felizmente, não requer diploma algum em psicologia nem mais tempo do que você já tem. Basta apenas muito empenho para livrar da incerteza sua empresa e instilar nela uma estratégia dinâmica que lhe sirva de inspiração.

Vamos, primeiramente, tratar da incerteza. Nenhum gerente sabe tudo sobre a trajetória profissional dos seus funcionários; também não sabe em detalhes dos futuros planos da empresa. No entanto, boa parte deles sabe muito mais do que admite saber. Desde que começamos a viajar pelo mundo, em 2002, sempre pedimos às pessoas que respondam, erguendo a mão, à seguinte pergunta: “No ano passado, quantos de vocês foram avaliados de verdade, isto é, quantos aqui ficaram sabendo qual era, de fato, sua situação na empresa?” Geralmente, mesmo nos auditórios mais participativos até esse momento, o percentual de gente que levanta a mão confirmando a avaliação feita é de 10%. No entanto, por incrível que pareça, o percentual costuma ser menor ainda.

Isso é inaceitável; é revoltante. De repente, você está no comando de um negócio de um bilhão de dólares, trabalha com recursos em diferentes partes do mundo, suas exposições perante a alta gerência são feitas em slides sofisticados de PowerPoint, mas você não pode em hipótese alguma se considerar gerente de coisa alguma se nunca diz ao seu pessoal, sejam três subordinados diretos ou 13, onde estão acertando e onde precisam melhorar. Na verdade, suas avaliações deveriam ser de tal modo claras que, se chegar o momento em que você tenha de despedir alguém, ninguém vai perguntar por quê. A pessoa vai querer saber apenas quais serão as condições do “acordo” e a logística para uma transição suave.

Esse tipo de franqueza não é algo espontâneo no caso de muitos gerentes. Algumas pessoas diriam até que é uma coisa cruel. Diríamos que se trata exatamente do oposto — a falta de franqueza frustra muitas carreiras, porque normalmente é tarde demais para o empregado recomeçar quando fica sabendo que foi demitido.

Com relação a livrar a empresa do clima de incerteza, compartilhar o maior volume possível de dados é sempre o melhor caminho. De modo especial, nenhum gerente deveria jamais cometer o pecado tão comum de anunciar algumas demissões — em geral, para agradar o investidor depois da divulgação de maus resultados — sem anunciar também os detalhes de quando e onde a demissão vai acontecer e quem será afetado. Mesmo em caso de notícia ruim, permita que as pessoas canalizem sua energia para ações construtivas, em vez de gastá-la se preocupando, ainda que seja para se reabilitarem ou para procurar um novo emprego.

Agora, vamos tratar da inspiração — ou, em outras palavras, da transformação de qualquer tipo de sentimento genérico em relação ao trabalho em uma paixão verdadeira pela missão. Todo o mundo sabe que nada importante acontece sem paixão. Contudo, muitos gerentes tentam suprir a falta dela com exortações acaloradas e hiperbólicas sobre o “próximo grande lance” da empresa.

É claro que um pouco de entusiasmo não faz mal a ninguém, mas paixão de verdade só acontece quando há propósito — isto é, quando as pessoas sabem por que a empresa está seguindo em uma determinada direção e o que essa trajetória vai significar para o seu trabalho e para a sua vida. Muita gente não quer simplesmente chegar na empresa e passar o cartão. Elas estão ali para dar significado e dignidade à sua vida. Você pode ajudar mostrando ao seu pessoal como o trabalho deles é importante para a empresa, para a comunidade e até para o mundo. Para isso não basta um discurso anual nas festas de fim de ano. Aproveite cada oportunidade que tiver — no corredor, no elevador, no estacionamento.

Afinal de contas, todo gerente lida com pessoas. Não permita que as emoções delas passem despercebidas.

Introvertido, tudo bem!

A timidez (ou melhor, a introversão) não é um obstáculo para crescer na carreira. Basta saber gerenciar os bloqueios que ela impõe.

Você sofre quando precisa falar em público? E ainda seus colegas o consideram anti-social? Fique calmo, não há nada de errado. Pode ser que você seja apenas mais introvertido e, diferentemente do que se pensa, essa característica não é barreira para o crescimento profissional. O importante, de acordo com a coach americana Wendy Gelberg, é gerenciar a situação e, em alguns casos, até tirar proveito dela. Wendy tem uma consultoria de aconselhamento de carreira e lançou no mês passado o livro The Successful Introvert: How to... Enhance Your Job Search and Advance Your Career (“O introvertido de sucesso: como melhorar sua pesquisa de emprego e avançar na carreira”), inédito no Brasil. “Nas empresas, quase metade das pessoas é mais recatada e isso inclui figuras bem-sucedidas, como Bill Gates e Warren Buffett”, diz Wendy Gelberg. Uma pesquisa realizada com 2 300 empresas nos Estados Unidos há dois anos mostra que CEOs tendem a ser mais reservados que seus subordinados.

O teste mediu o grau de sociabilidade de executivos e verificou que entre vice-presidentes e diretores o índice era de 72%. Já entre presidentes, o grau de extroversão era de 58%, o que significa que 42% dos CEOs tendem a ser mais recatados. A introversão costuma ser tratada como sinônimo de timidez, o que, segundo Wendy, é um engano. “Muita gente se considera tímida quando é, na verdade, introvertida”, diz. Trata-se de uma questão psicológica. O introvertido opta voluntariamente por atividades solitárias. O tímido evita interações com outras pessoas por medo. “Se a pessoa for tímida em excesso, deve procurar ajuda psicológica”, recomenda a coach. “Os introvertidos preferem a solidão para raciocinar. Os tímidos até gostam de participar de eventos sociais, mas falta-lhes confiança para isso.” No ambiente corporativo, o desafio do introvertido é gerenciar a quantidade de interações humanas que é obrigado a fazer diariamente. Para quem prefere a solidão, o trabalho em grupo normalmente é exaustivo. “Introspectivos gostam de pensar primeiro antes de falar e sofrem quando são obrigados a dar respostas rápidas para chefes, ou quando participam de reuniões e seminários”, diz Wendy.

Gestão da exposição
Para evitar que a introversão seja uma barreira ao seu crescimento, a coach Wendy Gelberg sugere:

• Racione energia.
Reconheça as atividades que você considera exaustivas, de modo a conservar fôlego para enfrentá-las. Depois, dê um tempo a você mesmo, para recarregar as baterias e voltar ao trabalho.
• Esteja preparado.
Reúna antecipadamente as informações que você precisa para uma reunião. Cheque agendas dos colegas e chefes. Procure conhecer um pouco mais sobre seus interlocutores. Assim, na hora de se posicionar rapidamente em relação a um determinado assunto, você se sentirá mais seguro.
• Mantenha sua visibilidade.
Introvertidos (e tímidos) tendem a se esconder quando estão em grupo. Tente manter uma conexão com colegas e clientes de forma a garantir que seu trabalho seja reconhecido.
• Cultive relacionamentos.
Introvertidos gostam de relacionamentos um a um e costumam se sair bem nesse tipo de interação, como almoços de negócio, por exemplo. Redes sociais, como LinkedIn ou Facebook, permitem um networking eficiente sem exigir respostas imediatas.

Em determinadas situações, o temperamento reservado pode ser, até mesmo, usado a favor. “Normalmente, introvertidos são bons para ouvir. Na hora de se relacionar, eles têm facilidade para prestar atenção às necessidades dos outros e de se oferecer como um recurso para as pessoas”, diz Wendy. O hábito de refletir antes de dar opinião também pode ser cultivado. “Já que você é assim, aproveite para estudar a fundo um assunto antes de dar as respostas, e impressione pela qualidade e quantidade de informações que reuniu”, afirma a coach. Só não descuide do tempo, para não parecer lento. A recomendação final de Wendy: “Não caia na tentação de se isolar”. Mantenha os canais de comunicação abertos e faça com que as pessoas saibam durante as atividades em que você está envolvido.

Dando continuidade ao Blog

Bem... não sei se alguém vai ver esse blog mas vou tomar a iniciativa de dar continuidade.
Vou postar com uma certa frequência, pelo menos vou tentar, artigos que eu achar na internet e dependendo da inspiração vou procurar escrever algo.
Como eu disse antes, duvido que alguém veja, mas espero que sirva para que eu possa treinar um pouco da escrita.
Abraços a todos!!